[Bài Tớ Viết] [GAM7] Phòng chống khủng hoảng toàn diện bằng quản lý vấn đề trong doanh nghiệp

Bài viết được đăng trên GAM7 No.15 Social Media Crisis – Kiểm soát cơn phẫn nộ của cộng đồng mạng, ra mắt ngày 21/11/2019. Bài viết đưa ra góc nhìn về quản lý các vấn đề tiềm ẩn khả năng gây ra khủng hoảng truyền thông trong doanh nghiệp, mà nếu không được xử lý kịp thời, chúng rất có thể sẽ nhấn chìm doanh nghiệp trong những đợt sóng khủng hoảng.

Theo một nghiên cứu tại Mỹ và châu Âu trên các doanh nghiệp trải qua khủng hoảng, có đến 80% số doanh nghiệp sẽ phải ngừng hoạt động trong vòng 2 năm kể từ khi một cuộc khủng hoảng truyền thông lớn xảy ra do thiếu đi một kế hoạch dự phòng và xử lý các vấn đề sau khủng hoảng hiệu quả (Brown, 1993). Một nghiên cứu tại Úc cũng cho thấy 25% các công ty không thể sống sót nổi sau hậu quả của những cuộc khủng hoảng (Coleman, 2004). Kết quả từ việc phân tích các trường hợp cụ thể cho thấy nguyên nhân dẫn đến sự diệt vong của các doanh nghiệp thường xuất phát không phải từ chính sự kiện khủng hoảng, mà từ sự thất bại của công ty trong việc quản lý các vấn đề trong doanh nghiệp trong một khoảng thời gian dài. Vậy quản lý các vấn đề trong doanh nghiệp là gì, và có mối quan hệ với quản lý khủng hoảng như thế nào?

Vấn đề là gì và vì sao phải quản lý vấn đề?

Không hề khó để xác định một “vấn đề” có nghĩa là gì. Bản thân mỗi doanh nghiệp trong vận hành cũng có thể đã gặp phải rất nhiều vấn đề: một phần mềm máy tính bị lỗi chưa thể sửa ngay, một đơn vị vận chuyển hàng hóa rất hay chậm trễ nhưng bạn vẫn phải làm việc cùng do chưa thể ký hợp đồng với nhà cung cấp mới, hay thậm chí chỉ là một cái bàn ăn bị đóng lệch và không thể đứng vững nếu không kê thêm một viên gạch nhỏ vào… Điểm chung của tất cả những vấn đề này là chúng đều rất nhỏ bé, không gây tác động lớn và không cấp thiết phải giải quyết ngay, do đó, dễ dàng có thể bị làm ngơ hoặc tặc lưỡi cho qua. Tuy nhiên, run rủi một ngày, giữa lúc chúng ta không thể ngờ đến nhất, chính những “điểm đen” nhỏ bé này có thể sẽ khiến cho doanh nghiệp của bạn lâm vào tình cảnh khốn đốn khôn cùng, giống với những miêu tả trong hiệu ứng cánh bướm.

Định nghĩa một cách đầy đủ, một vấn đề cần được quản lý là “một tình trạng hay một sự kiện bên trong hay bên ngoài bộ máy doanh nghiệp, mà nếu không được giải quyết, sẽ có thể gây nên những tác động nghiêm trọng đến việc vận hành, kết quả kinh doanh, cũng như những lợi ích trong tương lai của doanh nghiệp”. (Regester & Larkin, 2002). Quản lý vấn đề bao gồm tất cả các hoạt động từ nhận dạng vấn đề, xác định phương hướng giải quyết, cũng như theo dõi và giám sát để đảm bảo vấn đề không vượt ra ngoài tầm kiểm soát. Trong các doanh nghiệp lớn, đây sẽ là chức năng được thực hiện bởi các phòng ban như Quản trị rủi ro, hay Thanh tra – Giám sát. Tuy nhiên, trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ, đây là một nghiệp vụ thường không giành được nhiều sự quan tâm từ các nhà điều hành, gây ra cho doanh nghiệp rất nhiều những sự cố đáng tiếc.

Lấy ví dụ như cái chân bàn cập kênh, nhờ có viên gạch kê đỡ, hầu như sẽ chẳng có ai nhận ra sự bất thường này. Tuy nhiên, nếu quán ăn của bạn phục vụ lẩu, và trong một khoảnh khắc định mệnh, viên gạch bị lệch ra khỏi chân bàn… Thật sự không thể tưởng tượng được những hậu quả mà sự cố có thể gây ra cho thực khách, cũng như cho chính nhà hàng của bạn. Đó cũng có thể chính là nguồn cơn của những cuộc khủng hoảng nghiêm trọng đe dọa đến thương hiệu cũng như sự sống còn của công ty. Việc phòng tránh những sự cố như vậy, do đó, là một trong những lý do chính khiến nghiệp vụ quản lý các vấn đề trong doanh nghiệp trở thành một hoạt động quan trọng, không thể tách rời trong phòng chống khủng hoảng truyền thông.

Mối liên hệ giữa quản lý vấn đề và quản lý khủng hoảng

Không phải lúc nào vấn đề – khủng hoảng cũng đóng vai trò nguyên nhân – kết quả. Bởi, khủng hoảng bị dập tắt, không đồng nghĩa với việc các vấn đề cũng sẽ được giải quyết. Giả sử ta coi lối sống không lành mạnh là vấn đề, dẫn đến khủng hoảng là bệnh đột quỵ. Bạn có thể sẽ vượt qua được cơn đột quỵ đó, nhưng nếu không có ý thức thay đổi lối sống, vấn đề vẫn sẽ tồn tại, thậm chí dẫn tới những vấn đề phái sinh nghiêm trọng hơn. 

Jaques (2007) đã đề xuất một mô hình cho thấy mối quan hệ mật thiết giữa quản lý vấn đề và quản lý khủng hoảng, với sự có mặt của việc quản lý vấn đề trong hầu hết các giai đoạn của quản lý khủng hoảng (Hình 1).

Theo quan sát và nghiên cứu của Jaques, quản lý vấn đề không chỉ quan trọng khi khủng hoảng chưa xảy ra, mà còn quan trọng hơn nữa khi doanh nghiệp từng bị “dính phốt” rồi. Bởi vì sau mỗi điểm bùng phát của khủng hoảng, sẽ có rất nhiều vấn đề nảy sinh bên cạnh các vấn đề đang tồn tại, đòi hỏi doanh nghiệp phải giải quyết. Bên cạnh đó, “vết nhơ” gây ra từ những khủng hoảng trong quá khứ rất có thể sẽ khiến công chúng nhạy cảm hơn với những lỗi lầm sau này của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp không thận trọng rà soát, kiểm tra và đưa ra những biện pháp xử lý quyết liệt cho những vấn đề này, công ty hoàn toàn có thể sẽ đẩy khủng hoảng đi xa hơn, hoặc vướng vào những khủng hoảng sau-khủng-hoảng, khiến cho việc phục hồi doanh nghiệp khó khăn hơn bao giờ hết (như những số liệu mà tôi đã nêu ra ở phần đầu bài). Do đó, quản lý vấn đề không chỉ dừng lại ở giai đoạn phòng chống khủng hoảng ban đầu, mà còn là thiết yếu trong quá trình hậu khủng hoảng, mở ra một chu kỳ mới: phòng chống những khủng hoảng về sau.

Làm thế nào để xác định đâu là vấn đề có nguy cơ gây khủng hoảng và cần phải được xử lý?

Khi những vấn đề trong doanh nghiệp vượt qua khả năng xử lý nội bộ và bắt đầu có sự chú ý của báo giới, truyền thông và công chúng, đó là lúc vấn đề có nguy cơ được đẩy bùng lên thành khủng hoảng truyền thông. Chúng có thể xuất hiện dưới hình thù là những comment, review, feedback của các cá nhân cho doanh nghiệp trên mạng xã hội, hoặc nghiêm trọng hơn, khi vấn đề chạm vào đúng “điểm nóng” của đám đông công chúng, những nhóm đòi hỏi quyền lợi, tẩy chay, hoặc “bóc phốt” sẽ được hình thành với mong muốn tạo sức ép bắt buộc doanh nghiệp phải giải quyết các vấn đề được nêu ra. 

Tuy nhiên, không phải lúc nào các vấn đề này cũng có khả năng gây ra khủng hoảng cho doanh nghiệp, bởi nó cũng cần có đủ điều kiện để bùng phát (chẳng hạn như thời điểm đủ lâu cho vấn đề tích luỹ, bối cảnh có sự nhạy cảm, hoặc sự xuất hiện đột ngôt của một cá nhân quá khích). Một vấn đề nổi lên cũng có thể sẽ chìm đi một cách nhanh chóng mà không để lại một thiệt hại lâu dài thực sự nào về mặt thương hiệu. Đôi khi sẽ có những tập thể và cá nhân tìm mọi cách để đẩy vấn đề lên mạng và lan truyền trong cộng đồng, nhưng không được đón nhận, hoặc được đón nhận một cách rời rạc và hững hờ. Trong những trường hợp như thế, việc lên tiếng phản hồi lại những vấn đề này thậm chí còn có thể khiến vấn đề nổi lên mạnh mẽ hơn, dẫn đến một khủng hoảng truyền thông thật sự. Doanh nghiệp, một mặt cần quan tâm xử lý các vấn đề này, mặt khác cũng cần tỉnh táo để không tự đưa mình vào các rắc rối không đáng có.

Do đó, điều quan trọng là người quản lý cần phải đánh giá được mức độ nghiêm trọng của vấn đề để đưa ra các phương án xử lý phù hợp. Checklist dưới đây được phát triển và đưa vào ứng dụng bởi Winter/Steger trong cuốn sách “Managing Outside Pressure”, sẽ giúp doanh nghiệp có được bức tranh đánh giá tổng quan cho từng vấn đề để đưa ra quyết định khi nào cần phải hành động, khi nào cần phải lên tiếng, và khi nào sự im lặng sẽ là vàng. Dưới đây là checklist cụ thể:

Không khó để thấy rằng các vấn đề có càng nhiều điểm cộng (+) sẽ có mức độ cấp thiết cao hơn, yêu cầu các phương án xử lý kịp thời của doanh nghiệp. Tuy nhiên, không có một mốc điểm số cụ thể nào để quy định rằng vấn đề nào cần đưa ra giải quyết và vấn đề nào chưa cần được quan tâm, bởi vì điều này còn phụ thuộc rất nhiều vào kinh nghiệm và năng lực của lãnh đạo, cũng như thực trạng hoạt động của doanh nghiệp. Sẽ thật tốt nếu công ty của bạn có đủ nguồn lực về tài chính, nhân sự và thời gian để có thế giải quyết và dập tắt tất cả các vấn đề về thương hiệu trên truyền thông. Tuy nhiên, đối với hầu hết các doanh nghiệp, đó là điều bất khả thi. Khi đó, việc sử dụng checklist đánh giá trên sẽ là công cụ hỗ trợ cho doanh nghiệp một góc nhìn khoa học, toàn diện, làm cơ sở cho các quyết định lên tiếng hay im lặng một cách khôn ngoan nhất.

Kết luận:

Nguyên nhân thật sự của những cuộc khủng hoảng truyền thông nghiêm trọng thường nằm ở những vấn đề rất cơ bản như lỗi bảo trì, lỗi vận hành do nhân sự, năng lực lập kế hoạch kém, lỗi sản phẩm, các hành vi thiếu trung thực hoặc vi phạm đạo đức, văn hóa doanh nghiệp trì trệ, khả năng lãnh đạo kém, đưa ra các nhận định sai lầm, hay thiếu sót trong đào tạo (không phải chỉ là đào tạo các nhân viên thuộc về bộ phận xử lý khủng hoảng, mà còn là đào tạo các nhân viên khác trong công ty). Tuy nhiên, những phần việc kể trên thường không được coi là một trong những yếu tố quan trọng trong phòng chống khủng hoảng. Đã đến lúc các doanh nghiệp cần đưa hoạt động quản lý vấn đề vào trong cấu trúc doanh nghiệp, như một lớp bảo vệ cuối cùng giúp doanh nghiệp phòng chống khủng hoảng toàn diện.

REFERENCES

Brown, M. (1993). The Disaster Business. Management Today, (October 1993), 42–44.

Coleman, L. (2004). The Frequency and Cost of Corporate Crises. Journal of Contingencies and Crisis Management, 12, pp.2-13.

Jaques, T. (2007). Issue management and crisis management: An integrated, non-linear, relational construct. Public Relations Review, 33(2), pp.147-157.

Regester, M. and Larkin, J. (2002). Risk issues and crisis management – A casebook of best practice (2nd ed.). London: Kogan Page.

Winter, M. and Steger, U. (1998). Managing outside pressure. Chichester [England]: Wiley.